A decisão entre aprofundar habilidades já consolidadas ou trabalhar limitações é central para o avanço de quem ocupa posições de liderança. Autores de um texto publicado pela Harvard Business Review defendem que a resposta depende de um diagnóstico claro sobre as exigências do cargo, as capacidades atuais do líder, o que pode ser compensado pela equipe e onde há potencial ainda não explorado.

Quatro perguntas para orientar o autodiagnóstico

Os autores propõem quatro questões que devem guiar a escolha do foco de desenvolvimento. Primeiro: quais competências são imprescindíveis para o desempenho no seu cargo? Identificar esses requisitos estabelece um patamar mínimo abaixo do qual não se pode permanecer sem riscos à função.

Segundo: quais são suas capacidades reais hoje? Avaliar pontos fortes e fracos exige rigor, já que habilidades exercidas com naturalidade podem passar despercebidas pelo próprio líder. Recomenda-se buscar feedback honesto, inclusive por meio de processos estruturados, coaches externos ou colegas fora da cadeia hierárquica, para reduzir pontos cegos.

Terceiro: quais deficiências podem ser compensadas? Nem toda limitação precisa ser sanada pessoalmente; lacunas técnicas ou de estilo podem ser mitigadas por contratações, parceiros ou membros da equipe com competências complementares.

Quarto: onde existe potencial inexplorado? Trata-se de capacidades que o líder ainda não desenvolveu porque seus pontos fortes eram suficientes até então. Identificar essas oportunidades é importante especialmente durante transições de função, quando novas habilidades podem ser exigidas.

Três categorias para priorizar o desenvolvimento

Após o diagnóstico, os autores recomendam concentrar esforços em três frentes. Superpoderes: pontos fortes excepcionais que geram resultados diferenciados e que merecem ser ampliados por gerarem alto retorno sobre investimento de desenvolvimento.

Fatores perigosos de descarrilamento: fraquezas que, se não tratadas, têm efeitos negativos recorrentes sobre a equipe, minam confiança e comprometem desempenho e carreira. Essas falhas demandam prioridade de correção.

Potencial inexplorado: talentos adjacentes que ainda não foram trabalhados e que podem se tornar decisivos em novos contextos ou cargos superiores.

O texto ressalta também três fatores de contexto que determinam como equilibrar essas prioridades: as exigências do cargo, o estágio da carreira (com fraquezas antes toleráveis tornando-se inaceitáveis em níveis mais altos) e o momento de transição profissional. Durante a adaptação a um novo papel, por exemplo, é recomendável usar pontos fortes para ganhar credibilidade enquanto se explora potencial, passando a enfrentar fraquezas cruciais depois de estabilizado.

Para os autores, a resposta ao dilema entre desenvolver pontos fortes ou corrigir fraquezas não é universal: deve resultar de um diagnóstico estruturado e da aplicação disciplinada das três categorias de desenvolvimento, considerando o contexto específico do líder.

Shannon Anderson-Finch é coach executiva e consultora de liderança, com quase 20 anos de experiência liderando estratégias de talentos e cultura na Deloitte, Google e outras organizações globais. Konrad Lenniger é coach executivo internacional, com mais de três décadas de experiência em desenvolvimento de liderança e coaching de executivos globais. Michael D. Watkins é professor de liderança e mudança organizacional no IMD, cofundador da Genesis Advisers e autor de “The First 90 Days”.

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Com informações de Infomoney